Наблюдения
О внутренних конфликтах при внедрении ABM и как их избежать
Внедрение Account-Based Marketing (ABM) на практике — не история о красивой теории, а реальный краш-тест для команды. Стратегия, рассчитанная на синергию, может обернуться точкой разлома, если внутри компании отсутствует базовое согласование процессов, целей и ответственности.
ABM требует зрелой координации между продажами, маркетингом и аналитикой. Иначе — вместо роста, вы получаете внутренние конфликты, борьбу за бюджеты и разрушение доверия между подразделениями. Особенно это проявляется в момент, когда стратегия начинает менять привычный порядок вещей: роли пересматриваются, влияния перераспределяются, метрики становятся общими.
Маркетинг больше не может действовать в логике массовой генерации лидов, а продажи — закрывать кого попало. Но если цели остаются разными, если маркетинг продолжает отчитываться по трафику, а продажи — по выручке, возникает фрагментация. Каждый отдел считает свои метрики главными, а чужие — вторичными. Вместо слаженной команды — три автономные группы, которые не способны обеспечить общий результат.
Когда цели расходятся, команда начинает буксовать
Частая ошибка внедрения ABM — оставить маркетинг и продажи в их привычной логике. Маркетинг продолжает гнаться за охватами, трафиком и количеством лидов. Продажи — за быстрыми сделками, которые можно закрыть уже в этом квартале. При этом никто не смотрит на стратегическую цель — выстраивание доверия и повышение конверсии в работе с ключевыми клиентами.
В этой схеме каждый отдел начинает вытягивать внимание и ресурсы на себя. Маркетинг настаивает на дополнительных вложениях в персонализированный контент. Продажи требуют приоритета в поездках, встречах, доступе к данным. Аналитика — на расширении инструментов и полном доступе к CRM. При отсутствии единых KPI и приоритетов всё это превращается в перетягивание каната.
Команда ABM начинает работать не как единое целое, а как набор отдельных исполнителей, каждый из которых защищает свой участок, свои метрики и свою зону влияния. В итоге общий результат не появляется вовсе — никто не отвечает за него напрямую.
Перераспределение влияния и внутреннее сопротивление
ABM меняет не только внешнюю логику взаимодействия с клиентом, но и внутренние роли. Прежние зоны ответственности размываются: маркетинг больше не главный генератор лидов, а продажи — не единственный фронт общения с клиентом. Это вызывает внутренний дискомфорт. Кто-то боится утратить значимость. Кто-то — контроль. Кто-то просто не понимает, зачем нужен весь этот переход, если старая модель “как-то работала”.
Особенно остро реагируют те, кто уже много лет работает по отлаженному шаблону. В их глазах ABM выглядит как временное увлечение менеджмента или очередная “инициатива сверху”, которая усложняет работу. И если вовремя не выстроить коммуникацию, не дать ответов на ключевые вопросы и не показать конкретные цели и выгоды — стратегия превращается в ещё одну причину для саботажа.
Это сопротивление — не слабость, а реакция на неопределённость. И именно задача руководства — эту неопределённость снять. Не лозунгами, а системной работой: обучением, обсуждениями, обратной связью, чёткими границами ответственности.
Коммуникация: главная зона риска при запуске ABM
Даже при согласованных целях и обученной команде стратегия может не сработать, если нарушены базовые каналы коммуникации. В ABM нельзя позволить себе “раздельные календари” или кулуарные решения. Каждое действие должно быть встроено в общий контур: кто, когда и зачем делает шаг, к чему он приводит и как влияет на остальных.
Без постоянной синхронизации команда начинает действовать на основе предположений. Маркетинг создаёт материалы, не зная, какие встречи готовят продажи. Аналитики строят отчёты, не имея представления о нюансах переговоров. Продажи жалуются на “сырой” контент, хотя сами не предоставили ни одного брифа. В итоге каждый действует в своей реальности, и стратегия начинает трещать по швам.
Рабочие коммуникации в ABM — это не формат “обсудим потом”. Это ежедневное выравнивание, где приоритеты, данные, инсайты и решения — единые и доступны всем участникам процесса. Когда такой среды нет, даже сильные специалисты работают не на результат, а на устранение последствий системной слепоты.
Роль лидера: дирижировать, а не просто координировать
В ABM команде не нужен “контролёр”, ей нужен дирижёр. Лидер, который не просто управляет задачами, а удерживает общий фокус, задаёт ритм и устраняет конфликты до того, как они перерастут в открытую конфронтацию. Именно лидер задаёт тон: открытая обратная связь, персональная ответственность, ориентация на результат, а не на отчётность.
Он формулирует цели так, чтобы они не требовали дополнительных трактовок. Обозначает роли не для галочки, а для синхронной работы. Он первым берёт на себя ответственность за провалы и при этом помогает команде видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами. В его зоне контроля — не только задачи, но и мотивация, и культура взаимодействия.
От того, насколько лидер ABM команды понимает механику внутренних процессов, зависит всё. Потому что в этой стратегии не бывает мелочей. Любое отклонение от согласованной логики действий в одном отделе — это затраты, потери и срыв в другом.
Почему подготовка важнее самой стратегии
Если вы хотите, чтобы ABM не стал внутренней драмой, готовиться нужно заранее. Не с красивой презентации, а с плана реорганизации процессов. С синхронизации KPI. С распределения ресурсов, которое не вызывает споров. С обучения, в котором каждый понимает, как изменится его работа и за что он теперь отвечает. С соглашения по управлению изменениями, чтобы любой новый этап не вызывал паники, а воспринимался как предсказуемая часть пути.
ABM — не про быстрый старт. Это стратегия, в которой выигрывает не тот, кто начал первым, а тот, кто прошёл путь без разрушений внутри. Это командная модель, а не набор функций. И если внутри команды нет взаимного уважения, прозрачности и системного взаимодействия, никакие маркетинговые инновации не помогут.
ABM требует зрелости, а не моды на метод
Если внутри компании нет согласованности, ABM разрушает. Если она есть — ABM ускоряет. Здесь нет промежуточных сценариев. Это не “ещё один способ поработать с клиентом”, а полноценная перестройка логики взаимодействия, в том числе внутри.
Рынок не даёт времени на вторую попытку. В условиях высокой конкуренции и длинных сделок вы либо умеете работать синхронно, либо проигрываете тем, кто умеет. И ключ к этому не в стратегии. Он — в людях и в том, как они взаимодействуют между собой.
