Наблюдения
Почему маркетинг в B2B не работает: системные ошибки генерального директора
Бюджет на маркетинг есть, а понятного результата нет. Отчеты пестрят цифрами, но эти цифры слабо связаны с главной целью — ростом прибыли. Лиды либо «не те», либо обходятся слишком дорого, а цикл сделки в B2B и так не позволяет увидеть эффект здесь и сейчас. В итоге отдел маркетинга в финансовой модели компании все больше напоминает «черную дыру» — статью расходов, которую хочется урезать первой.
Знакомая ситуация? Но что, если проблема не в маркетологах, которые «что-то делают не так»? Что, если корневые причины кроются выше — на уровне бизнес-стратегии и тех подходов, которые задаете именно вы?
В этой статье мы не будем искать виноватых. Мы разберем 4 системные ошибки на уровне управления, которые превращают маркетинг в убыточный эксперимент, и покажем, как их исправление помогает построить предсказуемый двигатель роста для вашего бизнеса.
Ошибка №1: маркетинг как изолированный отдел, а не часть Revenue-машины
В классической структуре компании между маркетингом и продажами часто стоит невидимая стена. Маркетинг отвечает за «привлечение», генерируя лиды, а продажи — за «закрытие», превращая их в контракты. На практике этот конвейер постоянно ломается. Этот разрыв порождает порочный круг: маркетинг, не получая обратной связи «с полей», работает с абстрактными портретами клиентов. В отдел продаж поступают лиды, которые команда считает нецелевыми и «холодными», а потому обрабатывает без должного энтузиазма. В результате бюджет тратится впустую, а команды демотивированы взаимными упреками.
Это не просто организационный сбой, а прямые финансовые убытки. Компания теряет деньги на неэффективной рекламе и упускает прибыль, в то время как лучшие сотрудники тратят энергию на внутренние споры, а не на борьбу с конкурентами.
Решение: Сломать стены между отделами и построить единую Revenue-машину. Это система, где маркетинг, продажи и продукт — взаимосвязанные шестеренки одного механизма, работающие на общую цель — выручку. В такой системе у всех общие KPI, нацеленные не на количество лидов, а на скорость и конверсию движения клиента по всей воронке. Обратная связь становится обязательной: данные от продаж о качестве лидов в реальном времени корректируют маркетинговые кампании, а инсайты, полученные маркетингом, ложатся в основу разработки продукта.
Ваша задача — не просто призвать всех «дружить», а внедрить общие цели и процессы, которые заставят отделы нести солидарную ответственность за итоговый финансовый результат.
Ошибка №2: требование быстрых лидов вместо создания долгосрочного актива
«Мы вложили N-ную сумму в маркетинг в этом месяце. Где лиды?» — это самый частый и самый опасный вопрос, который руководитель может задать своей команде. Он исходит из представления о маркетинге как о торговом автомате: вложил деньги, получил измеримый результат. Но в B2B, со сложными продуктами и циклом сделки в месяцы или даже годы, такая логика не работает. Решение о многомиллионном контракте не принимают после одного увиденного баннера.
Когда вся стратегия подчинена погоне за быстрыми результатами, маркетинг вынужден концентрироваться только на «горячих» клиентах, готовых купить здесь и сейчас. Весь бюджет уходит на инструменты вроде контекстной рекламы, где вы боретесь за внимание клиента с десятками конкурентов. Это приводит к постоянно растущей стоимости привлечения клиента (CAC) и ставит бизнес в опасную зависимость от платного трафика. Отключили рекламу — поток клиентов иссяк.
При таком подходе компания не создает главного — долгосрочного актива. Сильный бренд и репутация эксперта работают как гравитационное поле: они притягивают клиентов сами, без «холодных» касаний.
Решение: сместить фокус с тактических трат на стратегические инвестиции. Ваша задача — внедрить в компании двунаправленный подход. Да, перформанс-маркетинг необходим для захвата существующего спроса и генерации выручки в моменте. Но параллельно значительная часть ресурсов должна идти на создание контент-машины, усиление бренда и работу с репутацией. Это игра вдолгую, которая формирует актив, не зависящий от рекламного бюджета.
Перестаньте спрашивать «где лиды с этой статьи?» и начните задавать вопрос «как этот материал усиливает наш бренд и строит доверие с будущими клиентами?». Это и есть стратегический сдвиг от погони за лидами к созданию системы, которая будет генерировать их сама.
Ошибка №3: «Я нанял директора по маркетингу, пусть он и думает». Слепое делегирование
Найти и нанять сильного директора по маркетингу — это половина дела. Ошибка — решить, что на этом ваша работа закончена. Руководитель с облегчением выдыхает, передает новому сотруднику все полномочия и погружается обратно в операционные или финансовые задачи с мыслью «теперь это его зона ответственности, жду результат».
Но даже самый звездный специалист, оставленный без главного ресурса — вашего видения, — будет работать вслепую. Он может попытаться скопировать стратегию конкурентов или применить успешный кейс со своего прошлого места работы. Но без глубокого понимания ДНК вашей компании, ее миссии и долгосрочных целей, его действия не будут иметь стратегической глубины.
В результате маркетинг начинает говорить с рынком на «чужом» языке. Сообщения не резонируют с тем идеальным клиентом, которого вы видите. Компания теряет свою уникальность и превращается в «еще одного поставщика» на переполненном рынке. Это прямой путь к ценовым войнам и потере идентичности.
Решение: оставаться главным идеологом и «хранителем» стратегии. Ваша задача — не заниматься микроменеджментом маркетинговых кампаний, а быть для своего директора по маркетингу главным источником смысла. Вы должны вооружить его ответами на ключевые вопросы: почему существует наш бизнес? Какую проблему мы решаем лучше всех? Каким мы видим будущее рынка и наше место в нем?
Делегируйте тактику, а стратегию оставляйте за собой. Регулярно синхронизируйтесь, транслируйте свое видение и будьте для команды компасом, который указывает направление. Только так вы дадите своему маркетингу основу, на которой он сможет построить сильную и, главное, аутентичную коммуникацию с рынком.
Ошибка №4: маркетинг, который «ест то, что осталось»
Как в вашей компании формируется маркетинговый бюджет? Часто это происходит по остаточному принципу: сначала мы планируем фонд оплаты труда, аренду, закупку, разработку… а то, что останется, можно отдать на продвижение. Маркетинг в такой парадигме — не базовая потребность бизнеса, а опция, «вишенка на торте». Именно этот бюджет первым идет под нож, как только на горизонте появляются финансовые трудности.
Такой подход убивает любую стратегию. Эффективный B2B-маркетинг требует времени и постоянства. Невозможно выстраивать бренд, создавать контент-машину и прогревать клиентов в долгом цикле сделки, если финансирование непредсказуемо. Это создает «рваный ритм» работы: месяц мы активны, два месяца молчим. Такая непоследовательность подрывает доверие и обнуляет все предыдущие усилия. Более того, сильные специалисты не приходят в компанию, где маркетинг — это обслуживающая функция с непредсказуемым бюджетом.
Решение: относиться к маркетингу не как к затратам, а как к инвестициям в будущий рост. Перестаньте выделять бюджет «по остатку». Вместо этого определите его как процент от целевого дохода, которого вы хотите достичь. Такой подход связывает вложения в маркетинг напрямую с бизнес-амбициями и превращает его из центра затрат в двигатель роста.
Ваша задача — защищать эти инвестиции так же, как вы защищаете вложения в разработку нового продукта. Это топливо для вашей машины роста, и его подача должна быть стабильной.
Проблема не в людях, а в системе
Изолированный маркетинг, погоня за быстрыми лидами, слепое делегирование и бюджетирование по остаточному принципу — все это не ошибки конкретного маркетолога. Это симптомы сломанной системы, истоки которой находятся на стратегическом уровне управления.
Хорошая новость в том, что именно у вас, как у руководителя, есть все полномочия, чтобы эту систему починить. Вы можете превратить маркетинг из источника неопределенности и затрат в предсказуемый и управляемый драйвер роста вашего бизнеса.
